2015年8月,东方燃气旗下达州公司完成了内部组织架构的调整,新增设了维修抢险部,把原归属于运营部的巡检、维修等职责划归到维修抢险部。于是,运营部的工作重心从原来的供气管理和执行双重身份,逐渐向供气管理转变。
随着市场的不断拓展,达州公司从最早的管输供气模式,发展到管输、销售模式并存。用户也从早期的大工业原料气用户,到现在大、小工业用户、商用户并存,下一步还会进一步开发居民用户。用户用气模式的创新拓展,对运营管理提出了更高的要求。巡检和维修抢险职责分离出去后,运营部的工作职责和任务更加明确清晰,有利于提高员工的责任心和工作质量。从企业长远发展来看,一线作业人员工作任务相对单一,更利于提高从业人员的业务水平,更能培养出一支专职化和专业化的队伍。内部组织架构调整后,管理人员及作业人员的工作职责和工作任务都发生了比较大的变化,如何做好交接、如何理清理顺新的工作流程,确保管理内容无缺失,是当前的主要问题之一。
2015年9月初,为了让部门员工在思想认识和工作行为上尽快适应新的工作要求,明确岗位职责,运营部首先从制度上着手,迅速修订原来的规章制度,调整原有的操作流程。
随后,在如何突出运营部在供气管理方面的侧重点,达州公司积极提高管理水方面,在加强管输业务服务方面,达州公司发挥纽带作用,为上、下游用户架起一道桥梁。在日常工作方面,对供气调度、气量输差控制每日进行监控,每日用气申报与结算工作,发现问题积极协调处理保障供气平稳运行。在销售业务方面,由于用户用气气量变化大、用气时间不固定、用气设备种类繁多、供气要求高、风险性大等特点,部门应做好燃气供应保障,设备定期检查是否安全可靠、及时组织维护维修。
供销差是长期以来困扰城市管道燃气经营的普遍性难题,供销差率的高低将直接影响到燃气公司的经济效益,体现着公司的管理水平。随着公司销售业务的逐步拓展,销售量的增加,控制好供销差将是部门工作的重点工作。部门将从加强计量设备维护管理、计量数据的统计分析工作,计量器具的定期对比校准等几方面入手做好供销差的控制,提高公司销售效益。
对于站场设备设施管理,采用PDCA的管理方式。首先,加强计划性管理,对站场的维护应编制年度维修维护计划,理顺与维修部门、市场部门的协同关系,严格按维修计划实施维修维护。其次,积极协调配合维修抢险部工作,促进维修工作的顺利开展。
部门的发展也依赖于专业的人才队伍做保障,而培训是人才队伍充满活力的有效途径。达州公司利用新进人员的培训契机,改进原有的培训方式,加强员工实际操作的培训和考核,并形成定期培训考核制度,尽快提高新进人员的业务水平,及时适应岗位要求。